“三大紀律” 先說“三大紀律”吧!這三大紀律是軟件開發項目實施的重中之重，也是需要企業老板明確給予支持的三大事項： 一、明確目標要堅決 項目目標明確，這在很多老板眼里是理所當然的事情。但實際上，企業的項目實施目標往往過高，而系統實現時天上地下的差距太大，項目就容易起爭議。另一種情況就是沒有項目實施的目標，客戶說：“你們先做吧!”結果是項目走到哪里算哪里，客戶往往是拖著不予驗收，因為他認為你的活兒還沒有完。還有一些項目實施顧問，也害怕給客戶說目標，因為擔心如果目標說得太明確和具體了，實現起來有難度。這就等于把爭議用僥幸心理拖到項目后期再說。 再說目標堅決的問題。很多企業的ERP軟件項目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最后從C改到A，來回幾趟折騰，結果生生把項目給做失敗了。所以在這個時候，需要與客戶高層確認項目目標，而且一經確定執行要堅決，如非必要不再做更改。

二、項目制度有獎懲 既然是項目，那就一定有項目管理的制度，而這個制度是需要執行的，從項目成員的考勤、參會到工作推進都需要有制度來保障。而一個制度出臺后不應該只是個花架子，是需要所有的項目成員遵守與執行的。這就涉及到了一個制度執行與獎懲的問題，特別是客戶方項目組重要成員(如部門經理或副總級別成員)如果帶頭違反這個項目的制度，那需要誰來執行懲罰呢?這個時候就只有讓“一把手”來執行了。同時，可以借鑒生產管理過程中的一個工具——看板。把項目成員、分工、進度、獎懲都放在廠區的公告欄中，做成看板，不管是正面的還是反面的都要抓典型，只有這樣才能保障項目的順利進行。而如果要做到這一步的話，沒有客戶老板的支持是無法進行的。

三、全程參與一手抓 項目實施過程中肯定是會碰到問題的，如果沒有問題就不會請ERP顧問來做實施了。但ERP軟件顧問畢竟是“外來的和尚”，即便是“高僧”也解決不了所有問題。戰術級別的問題可以由項目經理召集項目組成員來解決，但如果碰到戰略級別的問題，一定是要企業老板來解決的。同時，由于國內的企業文化大多數還是屬于老板文化，老板要求企業的一舉一動都在自己眼皮底下。如果ERP軟件項目實施過程中對企業的流程與業務做了改動，且不說這個改動有多大，都是非常有必要要求企業老板全程參與的，這樣對于項目中的具體問題才能做到心中有數、及時解決，也只有這樣，才不會出現等企業老板的一個決定要等一周的現象發生。

“八項注意” 前面說了三大紀律，把項目的整個基調定下來，那接下來還有八項注意，這八項注意可以說是給企業老板打“預防針”用的。這八項注意是： 

一、員工的抱怨要挺住 ERP軟件的價值體現在哪里?對于企業的老板及中層經理來說是有價值的東西，到了基層員工那兒經常是一個讓他們加大工作量的東西。用消費者與生產者理論來說，基層員工是數據的生產者，他們把業務過程中的數據按照系統的規范錄入到系統中，這些數據的結果對他們而言，可能有一些有用，但大多數他們是用不上的，真正用這些數據進行分析、輔助決策的是中層經理與老板。ERP系統可能會加大基層員工的工作量，那老板就很有可能會聽到基層員工對于系統的抱怨，這個時候老板要挺住來自于員工的壓力。

二、團隊的穩定要保障 ERP項目團隊的企業成員，應該是企業的骨干員工，或者是企業認為有發展潛力、愿意培養其成為骨干的員工。這種員工應該要保證一定的穩定性，如果骨干團隊不能保持穩定的話，那么ERP系統永遠也不會有人學得會，ERP項目的實施就永遠不會有結束的那一天，同樣ERP項目的目標也就變得遙不可及了。因此應該讓老板認識到：骨干員工的穩定對企業的發展非常重要，對于ERP系統的項目實施同樣也是。 

三、進度要牢記 ERP項目實施是階段性的任務，老板應該也有一個效率意識，很多老板覺得ERP項目實施周期越長，公司就越劃算，因為公司可以免費使用顧問。但換一個角度思考，ERP顧問在現場的時候，意味公司的人員就得接受顧問的培訓，自己公司的項目組成員也是需要同樣投入精力的，而這些員工是你自己給他們發工資的，況且往往是一個ERP顧問帶著公司一群人在做項目，這樣計算的話，那可就虧大了。再有，系統上線的時間越晚，員工就越沒有銳氣，上線成功的概率就越小。綜上可知，項目實施的進度非常重要。

四、流程改造有必要 企業上系統的原因是有業務需求，但業務需求并不總是合理的，如果是不合理的需求，對于企業現有的流程進行改造就很有必要了。流程的改變可能只是很小的一點變化，也有可能會是很大的一個變動，因此需要老板在流程改造時給予堅決的支持。 

五、實施顧問要專業 實施顧問分兩種，一種是廠商的實施顧問，另一種是企業內部的實施顧問。對廠商的實施顧問要考察其專業能力，只有其項目經驗與專業能力達到了企業要求才讓其接手這個項目的實施。同樣地，企業內部的顧問(或者是IT經理)也要足夠專業，因為只有這樣，才能夠在廠商的實施顧問撤離了之后，ERP軟件在運行過程中有專業人員進行管理與維護，并進行不斷地優化，不然很有可能是一個系統在項目實施結束后的一年里，因為操作人員的變動、流程的變更而使得系統面目全非。 

六、功能匹配看核心 什么行業的企業、規模有多大、有什么樣的信息化的基礎決定了企業使用什么樣的軟件產品。很多企業在項目實施過程中，員工都要用類似的這個或那個系統來比較正在實施的系統，而且非要求實現這樣或那樣的功能，而這些功能往往只是操作習慣層面的需求，但這樣一個簡單需求很多時候會卡著項目的進度走不下去，這個時候企業的老板就要發話了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。 

七、權利調整難避免 ERP項目實施是一個協作型的工作，財務、采購、倉庫、生產、銷售各部門需要各司其職，相互配合，項目實施往往會對業務的實際流程以及相關人員的權限做出調整，而這個調整的過程很多時候會觸及到一些人的“灰色空間”。那么，在這個時候雖然被調整人員不敢在桌面上明著反對這個調整，但會在暗地里對項目實施較勁，從而拖延項目實施的進度，這種情況下企業的老板們也不得不查。 

八、基礎數據繁雜別嚇倒 上系統最繁雜的事情莫過于要進行基礎數據的整理：幾十萬條基礎數據，而且要與倉庫中的實物一一對應起來，看起來是一件曠日持久的工作，很多員工也認為這是一件“不可能完成的任務”。老板在這個時候就要下定決心，通過上系統的這個機會，要弄明白倉庫里到底有多少品類和規格的物料，到底值多少錢。連家底兒都不清楚，企業運營怎能上臺階?這個時候，老板一定要督促相關部門迎難而上。