一、企業實施ERP項目的優先級別不高，目的不明確。 企業的高層領導對實施ERP系統的風險性意識不強，至少軟件供應商未反復強調。 錯誤有二： 1、因為項目優先級較低，使得關鍵用戶的很多精力都投入到其他項目上。本職工作非常重要，要是突然插入其他項目，很多關鍵用戶的精力都無法專注于ERP項目中，使得項目被拖延；同時對ERP項目的工作重視性不夠，完成質量不高。 2、高標準的要求——財務核算與按期完成項目，拿到政府資金，使得ERP系統項目在時間安排上太緊迫。 ERP軟件在財務與制造部分聯系緊密，每一項業務操作都會產生相應的會計分錄。物流人員往往看到的是貨物的增加或者減少，財務人員往往看到的是會計分錄，所以不同的業務行為就可能有不同的ERP操作方法。短時間內要提高物流人員的操作意識較難，因為錯誤的操作雖然在數量上完全正確，但是所產生的會計分錄卻可能完全錯誤。而且物流人員對會計期間的概念不敏感——就算是物流人員補足了應有的ERP操作，也可能在財務上落到了下一會計期間。 這種情況下，連基本的會計分錄都不一定完全正確，就更不要談財務上試算平衡、月度結帳、年終結算處理了。 標準的ERP系統實施方法都應該等到物流基本穩定之后才可以考慮。但是實施中，為了趕進度，幾乎是在物流剛剛穩定就開始實施財務。 二、企業方人員安排不合理，領導重視不夠。 錯誤有三： 1、因為項目經理本身只是一個部門經理，與其他關鍵用戶同級。所以在BPR會議上，根本無法對部門間的爭論做出決策。無法有效推動ERP項目的實施。 2、只有在一次重大會議上，各高層領導參與過，其他階段性的匯報工作，只有一位高層領導參與。所委任的各部門參與項目的人員，大多數只是普通員工，只可以在操作上進行掌控，而無法在流程上做任何決策。 3、非專職的正副項目經理，使得對ERP項目的關注不夠，大多數真實的工作由實施方代辦——實施方人員對操作也許很熟悉，但是對企業的每個業務都熟悉嗎？所以就完全可能發生數據上的錯誤。 三、企業員工先期思想教育不足。 錯誤有三： 1、ERP項目啟動會議，因為時間有限，僅對整個實施計劃做了簡要說明。企業大多數員工并不知道存在哪些實施階段、每個實施階段的重點和目的、實施項目時間的緊迫性。 2、企業方是實施ERP項目的主體意識沒有真正樹立。僅僅通過一、兩次在會議上強調，而沒有在其他方面有切實的行動，是達不到真正的目的的。 3、由于實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。 四、企業內部矛盾重重，且企業方正、副項目經理能力不足。 企業方的副項目經理是名ERP項目經理只是企業的普通員工，雖然資格老些，但是沒有任何實際的權限，再加上是非專職人員兼任，本職工作不可少做。 所以沒有時間學習任何復雜的ERP操作，也沒有太多的時間對其他員工進行指導工作。一旦遇到非本職工作的任何業務，只有向上匯報的行為，而無決策的可能。 該企業正項目經理在權限上與各部門主管同級，無法在部門間糾紛做出決策；而且與企業內部的各員工關系都不好，使得沒有其本人親自以行政命令去壓制，有時候根本連ERP細則都無法切實執行。人際溝通能力匱乏。 五、實施方的錯誤。 1、實施隊伍人員不足。企業方專職ERP人員的缺位使得實施方的顧問們工作起來繁瑣復雜，被一些雞毛蒜皮的小事牽扯了精力。 2、實施人員能力不足。缺乏有經驗的實施顧問，這是不少提供商在提供實施服務時的通病。 3、實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現場實施顧問沒有猶豫的權利，而必須替企業做。 4、因為工作量巨大，第二任實施方項目經理沒有在項目預算上很好控制。使得實施費用急劇增加。 5、第二任實施方項目經理未及時、有效地糾正前任在企業員工思想教育的不足。 六、ERP軟件選擇的錯誤。 從后面提供商的表現及ERP軟件老出問題來看，該企業在選型的時候并不慎重。既沒有找到一套好的ERP軟件，也沒有找到一個負責任的提供商。雙方的合作從一開始就不是建立在真誠的基礎上。 其實ERP并不是魔鬼，不上ERP的企業，一定會被時代拋棄，上ERP的企業，只要實施妥當，非但不會找死，相反，前途閃耀。